原作者: Paul Graham 原文，以下是我阅读之后修改的一个缩略版外加修改补充（粗体字部分）

1 孤家寡人 （Single Founder）
单一创始人有什么问题呢？最起码，这反映了一种信心的缺乏。隐含的信息是，创始人无法说服他的任何一个朋友跟他一起打天下。这很值得玩味：别忘了，他的朋友是最了解他的人。当然这里面有另外一种情况，就是这个创始人身边没有合适的人选，没能将自己扔进一个创业圈子当中，很大程度上也是创始人的问题。

2 缺少地利 （Bad Location）
并不是所有的地方都适合创业的。为什么某些城市会成为初创公司的聚集地呢？这个问题很有意思。我想答案与在其它业界得出的结论类似：因为那里聚集了大批的专业人士。那里的专业水准较高；人们对你所做的东西更容易产生共鸣；你能更容易地找到你想要雇用的人；周边工业也较发达；你有更多的机会碰上跟你在一个领域内的人。目前在国内的许多大学周边都缺乏一个良好的创业氛围，这也是为什么世界几个大型知名企业诸如微软与戴尔都是大学期间创立，而国内却毫无例子可言！大学生创业，败了是不务正业，在档案里不见得是笔光辉事迹，而要成功却面临诸多困境，例如来自学校与家庭，当然谈到大学生创业，自然更多的问题出在学校上边。

3 领域偏狭 （Marginal Niche）
一个初创公司，不能净是挑选那些偏狭的项目来避免竞争者。要知道，如果你能够有所成就的话，就必然会有竞争者，早晚都要面对。所以说，如果你不想竞争的话，那么你想出来的点子好不到哪儿去。一些人很喜欢说他们的项目比较偏僻，缺乏竞争者，自己是一家独大，可是如果真的是很能挣钱的项目，怎么会没有人想做呢，立马就有人跟上了。有人愿意为了钱杀人，难道就没有人愿意为了分一杯羹来跟你竞争吗？所以无论如何，应对竞争的能力很重要。

4 拾人牙慧 （Derivative Idea）
许多初创公司都是在效仿一些已经存在的公司。现有的公司的确能够给你一些想法，但绝对不是最好的。如果你回顾一下那些成功的初创公司，很少是从模仿别人起家的。他们的灵感来自哪儿呢？通常是由创始人发现了一些尚未解决的特定问题。
那些对你个人产生影响的问题应该是最好的问题。苹果（Apple）的诞生是因为斯蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak）需要一台电脑；谷歌（Google）则是由于拉瑞（Larry）和谢尔盖（Sergey）在网上找不到他们想要的东西；而 Hotmail 是因为沙比尔·巴蒂亚（Sabeer Bhatia）和杰克·史密斯（Jack Smith）无法在工作中互发电子邮件。
不要受已有的公司的影响，去炒他们的冷饭；你应该去找寻未解决的问题，然后设想一下什么样的公司能够解决那些问题。你需要弄清楚，人们在抱怨什么以及期待什么？
多数人了解并清楚哪些已经存在的大公司的运作模式和产品细节，所以十分容易的就能够copy出对方的产品并运作起来，可是往往对于人家的产品在“帮助消费者解决什么”这个问题并不了解，于是copy过来的95%迟早要死掉。

5 固执己见 （Obstinacy）
在某些领域里，成功的途径需要你认准了想做的事情并坚持到底，不管遇到多大的挫折。而创业则另当别论，创业更像是从事科学研究，你更应该遵循自然规律而不是主观臆断。
你应该避免过于坚持原来的计划，因为它可能是错误的。大多数成功的初创公司，最后做的都不是他们刚开始企图做的——而且差别往往很大，以至于你很难把他们同最初的公司联系起来。在创业的过程中，你应该准备好接受任何更好的主意；而最难做到的就是放弃你已有的想法。
在过往的工作经历中，我时常听到这么一句话“这样就跟我们原来的设想不一样了，我们原来的设想是×××”，我总爱反问“那是谁规定了一定是按照原来的设想？”

6 遇人不淑 （Hiring Bad Programmers）
90年代那些倒闭的电子商务初创公司，正是给差劲的程序员毁了。很多公司都是由商业领域的人员创办的。他们以为初创公司就是有个好的点子，然后雇用一批程序员来实现它。这真是想得容易做的难。这些商业领域的人员根本就无法区分程序员的好坏。他们甚至接触不到最好的程序员，因为没有哪个程序高手愿意去实现一个商人的构想。这种初创公司具有那些大公司的所有缺点，却没有那些大公司所具备的优势。
这点主要是在讲IT行业的初创公司。然而也十分适用与其他行业，例如一些人突然想出一个很好的Idea，觉得可以进军餐饮行业了，然后找一个餐厅经理管着一群员工，可是一个好的Idea怎么足以让你管理起一个公司呢？又谈何吸引到真正优秀的管理人才呢？Good idea ，too easy！

7 开发平台选取不当 （Choosing the Wrong Platform）
同上面一条相关的问题是开发平台选取不当（通常差劲儿的程序员都会犯这个错误）。平台是一个很模糊的词。它既可以指操作系统，也可以指编程语言，或者是编程语言之上的框架结构。它所隐含的意义，既包含了支持，也包含了限制，就如同房子的地基一样。
同上一条一样，这里说的也是IT企业。

8 发布迟缓 （Slowness in Launching）
初创公司总是用各种各样的借口来为推迟发布辩解。这些借口跟人们在日常生活中为自己的迟到所找的理由大同小异：总是有一些事儿要在这之前办好。
发布的另一个目的就是，只有通过用户反馈，你才能真正明白要做什么。有一些问题，同发布延迟是有联系的：工作节奏太慢，没有真正搞清楚问题，惧怕同用户打交道，害怕别人的评论，分心过多，过于完美，等等。解决这些问题，只需要推动自己尽快发布一些东西就可以了。

9 发布过早 （Launching Too Early）
发布过早的情况比发布迟缓要少见得多，不过并不是没有。发布过早的危险是有可能毁掉了你的名誉。早期的使用者在试用了你发布的东西后，如果发现什么不满意的地方，他们可能就不会再来了。
如果你想发布一样产品的话，最低要求是确定其核心内容；这些核心内容既要本身就能够有用处，又要能够作为基础，在此之上逐渐地拓展成一个完整的项目。一旦确定了这些，就应该尽可能快地完成它们。
顾客并不期待一个新发布的产品无所不能；但是，多少它应该有点儿用处。所以不用急着将一个只有概念没有用途的产品或者服务扔给用户！

10 没有明确的目标用户 （Having No Specific User in Mind）
这里面有这样一条规则：你所创造的财富是跟你对问题的理解程度成正比的；而你最了解的就是你自己的问题。这条理论反过来说就是：如果你试图解决一个你不懂的问题，那无异于往自己的脖子上套绞索。
前面我已经说了，许多创业者往往只是copy其他成功公司的成功产品，却没能copy成功公司对用户需求的成功把握。
但是还是有很多创始人，喜欢假定存在某些用户愿意用他们的产品，至于这些用户会是谁，他们也不很清楚。
你当然可以为与你不同类型的用户打造产品。我们就曾这么做过。问题是，你必须认识到你踏入了一个危险地带。你必须遵循“从实践中来”的原则。任何主观猜测都是不允许的；你必须接触用户并考察他们的反应。所以，当你为别人而不是你自己设计产品的时候，你必须去说服一些特定的用户来使用你的产品；如果你做不到这一点的话，那么失败是必然的。
我也曾经假设存在有着与我同样需求的用户来使用我的产品，最终事实告诉我假设有些牵强，有着与我一样需求的人在我的市场范围内实在太少，所以后来我开始为与我不同类型的用户打造产品以满足他们的需求，也努力说服一些特定用户，可是问题出在执行不力，所以产品自然也无法如预期般的受到欢迎。

11 筹集的资金太少 （Raising Too Little Money）
大多数成功的初创公司到某一阶段都会接受投资，那么，你应该接受多少投资呢?
初创公司的资金是用时间来衡量的。每个还没有盈利的初创公司（几乎所有的初创公司在刚开始时都不可能盈利）在钱花光之前都会有一段时间。这段时间有时候被喻为“跑道”（runway）。这是一个很好的比喻，它在提醒你，当你钱花光的时候，要么起飞，要么撞毁。
太少的钱意味着你没有足够的跑道起飞。当然，起飞的概念也需要视情况而定。通常你需要更上层楼：从仅仅有个想法和正在实现的原型；到有了原型，正在发布；到已经发布了产品，正处于显著的增长期。这也要看投资者的想法，毕竟他们是你在实现盈利前要说服的人。

12 花销无度 （Spending Too Much）
有时候很难把花销无度和筹集的资金太少区分开来。如果钱不够用了，你既可以说是开销太多，也可以说是筹集的资金太少。区分这两条的唯一办法是跟别的初创公司做个比较。如果你筹集了五百万的资金却还是不够用，那么原因就很可能是花销无度。
最经典的烧钱方式是雇用一大批人。这么做会对你造成双重伤害：既增加了成本，又减慢了速度。还有一些烧钱方法，就是做太多表面功夫，例如弄块很好看的招牌，更换原本用得好好的办公用品或者给办公室来个彻底的装修。
对于招人，我们有三条基本的建议：（a） 能免则免；（b） 用股份代替工资，这样做不仅仅省钱，更重要的是，你希望你的人是愿意把自己的利益同公司的利益挂钩的人；（c）招的人应该仅限于两类，或者写代码，或者出去拉客户，因为刚开始的时候，你只需要做这两件事情。基本上初创公司，不怎么需要很强的管理人才，尽管一定需要，但也只是一个就够。

13 筹集的资金太多 （Raising Too Much Money）
一个风投曾经说过，“一旦你从我这拿了几百万的资金，那么计时就开始了。”风投们给你投资，并不是让你把钱放在银行里然后整天泡碗面；他们希望钱用在工作上。最起码，你也要有一个像样的办公室，以及一些工作人员。而这会改变你的工作氛围—— 并不一定是朝有利的方向。现在，你的大多数人马都是你的雇员了，而不是合伙创始人。他们不可能像你那样投入；他们需要有人来告诉他们做些什么；更糟的是，有人会开始玩起办公室里的那些猫腻。
争取大笔投资的另一个缺陷就是耗时太长。你能筹到的钱跟你所花的时间是成正比的。当投资达到上百万时，投资者会变得相当谨慎。风投们从来不会明确地说是或不是；他们会没完没了地约你谈话。因此，从风投那里筹集一笔相当规模的资金是一件很花时间的事情——可能比你创业所需的时间还长。当你的竞争者们争分夺秒于开发产品的时候，我想你不会愿意把你的时间都花在投资人身上。

14 受制于投资者 （Poor Investor Management）
作为公司的创始人，你应该掌握公司的投资者。你不应该忽略他们，因为他们可能提供有见地的建议。但你绝不能把公司运作交到他们手上；那应该是你的职责。如果投资者对于运作其所投资的公司有足够的见地的话，那他们干吗不自己创立一个公司呢？
只要你的进展看上去很迅速，大多数的投资者不会插手你的事情。问题是，对于一个初创公司来说，不可能指望一帆风顺。就算那些非常成功的公司，都曾经被投资者找过很大的麻烦。

15 为（不存在的）利润而牺牲用户 （Sacrificing Users to (Supposed) Profit）
如果你做的东西是用户需要的，那么应该没什么问题。不要担心商业模式的原因是搞出一个人们需要的东西要比这难得多。
很难弄清楚这件事儿为什么这么难。看起来应该是一件很直截了当的事情。不过，只有为数不多的初创公司做到了这一点。从这儿你就可以看出这件事儿有多难。正是因为做出一个人们需要的东西要比赚钱难得多，所以你应该稍后再考虑商业模式的问题。对于初创公司来说，最核心的问题就是怎样来创造财富（=人们在多大程度上需要你的产品*需要你的产品的人数），而不是怎样把财富转变为钞票。
如果说不考虑商业模式是不负责任的举措，那么不考虑产品本身的不负责任性要十倍于此。

16 自命清高 （Not Wanting to Get Your Hands Dirty）
几乎所有的程序员都更愿意把时间花在写代码上而另找人去处理商业上与钱有关的龌龊事儿。这并不是因为懒。
创办一个公司？算了吧。大多数的程序大师们更满足于仅仅有个点子。不过，点子是没有什么市场的。没人会去相信一个点子，除非你把它用在你的产品里，并以此获得用户。这样人们才会给你更多的关注。
没有比用户更具说服力的东西了。要知道，收购者们都是人，他们很难把几百万的美金砸到一堆年轻人身上，就为了他们机灵。当点子被一个公司实现并且拥有很多用户时，投资者们可以安慰自己，他们买的是用户，而不是看不见摸不到的机灵。这对于他们来说更容易接受些。

17 内部争斗 （Fights Between Founders）
创始人之间的争斗出乎意料地普遍。如果创始人们能够更加谨慎地选择他们的创业伙伴，那么大多数的争吵都可以避免。多数的争吵并不是因事而起，而是因人而起。也就是说，是早晚会发生的。而大多数因为争吵而一怒离开的创始人，可能从一开始就信心不足，只不过被掩饰起来了。不要掩饰你的疑虑。在公司成立前把问题解决掉要容易许多。所以，不要因为怕疏远你的同屋而拉他入伙；也不要因为某人有某种用得上的技能就一起开公司，而不管你喜不喜欢他。一个初创公司，最重要的因素就是人，所以不要在这上面有什么将就。

18 不能够全时投入 （A Half-Hearted Effort）
你所听说过的失败的初创公司，都是一些很特殊的例子。他们实际上是失败者中的佼佼者。最通常的失败者并不是因为犯了这些很特殊的错误，而是因为没有做什么事儿——我们从未听说过这些失败者；他们往往是两三个人，在工作之余，玩儿上一把；从未取得过什么真正的进展，渐渐地也就放弃了。
这是不是说，你必须辞掉你的日常工作呢？也不一定。我在这里胡乱猜测一下。我想那些还没有辞掉工作的创始人，大多缺少一种创办公司所必需的决心；他们的意识深处是知道这一点的。他们之所以不敢投入更多的时间是因为他们知道，这不是一个好的投资。
大多数有可能成功的初创公司最终失败的原因都是其创始人不能够全心全意地投入在上面。
在大学生创业大军中，没能全心投入的例子太多，可以抵上99%。具体例子不作阐述。